李睿奇|文

“在当前的经济周期中，我们正面临消费品供给过剩和消费预期减弱的双重挑战，同时，当前消费者更加注重产品的性价比和质价比，对于高溢价的消费品持谨慎态度，这无疑增加了商业运营的难度。目前，流通中零售商、品牌商和经销商三者的盈利都面临巨大挑战，呈现出三输的局面。”中国连锁经营协会会长彭建真在2024年CCFA零供合作闭门会曾如是表示。

经历黄金十年的快速发展后，中国本土连锁超市企业已走到转型发展的十字路口，零售商、品牌商、经销商都不得不进行转变，但是谁来变？如何变？成为横亘在连锁超市企业面前的必答题。

这几年，在中国东北发展势头迅猛的区域零售商比优特吸引了行业的目光。这家于1996年起步于鹤岗小城的零售企业，经过二十余年发展，成为拥有近80家连锁门店的区域零售巨头，其门店已遍布黑龙江省鹤岗、哈尔滨及周边、辽宁省沈阳、大连，吉林省长春（预计2024年12月开业）、通化等城市。据中国连锁经营协会发布的2023年中国超市TOP100显示，比优特以53.9亿元的年销售额位列第27位，且销售额和门店数量同比均实现双增长。

据了解，比优特在从2023年初到现在共开了31家新店，2024年年底前还有7家新店待开，在这其中在东北地区的一些大型连锁超市连续关停之际，比优特逆势接下了22家国内外大型超市的原址，其中连续接手某外资大型连锁超市原址多达12家，而且，在接手后，比优特只用其原来一半的面积，就做到其闭店前两倍的销售额。在与CCFA的交流中，比优特董事长孟繁中反复强调，“不是市场不好，是实体超市自己没有做好。”

从2019年起，比优特通过几次大改革，对商品经营，供应链模式等进行调整革新，“以消费者利益最大化”为出发点，和品牌商、经销商一起携手，探索出了一条适合自身的发展之路，这也使得比优特在行业企业面临发展瓶颈之时，依然能够保持稳健发展。

一、重新赢回顾客

走出鹤岗的比优特，于2017年在哈尔滨设立总部，2021年总部搬到沈阳。初期发展势头一直不错。但在2019年，比优特超市连续半年的可比店销售和净利润出现下滑，门店经营甚至有了亏损。

经过对市场深入调查后，孟繁中发现，“我们超市门店的商品竟然比小卖店卖得还贵。”为了吸引顾客重新到店，比优特通过与小卖店、夫妻店对标比价，调整价格过高的商品，甚至取消商品的各种后台费用，底线是确保商品销售价格不高于，甚至低于小卖店。

发现问题的当年，比优特就调了4000多个单品。但是，在那次调整后，孟繁中发现，有300多个单品竟然出现了负毛利的现象。背后原因很明显，是经销商给比优特的进价比小卖店的卖价还贵。这让孟繁中无法理解和接受。连锁超市的规模优势没有得到体现。

这是一场艰难的博弈。通过不断与供应商谈判协商，最终比优特形成与小卖店的价格持平的局面，再加上超市的特色“促销活动”中的部分商品比小卖店的便宜，这才逐渐的树立了低质优价的价格形象。

  在对商品调价的同时，比优特还对门店商品结构进行了重新梳理，加快新品汰换、淘汰滞销品，给消费者带来齐全又有吸引力的商品，在连锁超市“商品全”的优势上不断精进。此外，门店以消费场景为导向对商品进行陈列，为顾客提供更丰富的生活提案。

通过一系列举措，比优特超市门店的客流和销售额都得到了明显提升。孟繁中坦言，顾客抛弃你不是断崖式的，是一步步逐渐远离你。因此，被顾客再次认可需要一个过程。而比优特也有这个信心重新赢回顾客，后期业绩的逐步回暖印证了这一点。

二、推动集配仓建设

在调低商品价格的过程，孟繁中又发现了一个问题，随着比优特的不断发展，很多商品的销售量已经非常大了，规模优势越来越明显，但由于中间经销商的加价让连锁超市的毛利率很低，生存越来越艰难，这也是很多连锁超市当下的痛点。这也由此引发了比优特在2023年对供应链模式的改革，推动真市美供应链管理公司的建立，打造集配仓，直接跟品牌商、厂商合作。

2023年3月，孟繁中联合保亭商联的部分连锁超市企业，成立真市美供应链管理公司，参与企业持股。真市美利用规模优势，拿下众多品牌厂商的代理权，成为“大经销商”，并在沈阳、济南分别建立了“集配仓”，高效率地为加入真市美的连锁超市企业配货。

 对于所有入仓品牌的商品，在出厂价基础上，真市美只加5%供应给入仓的连锁超市企业，商品采购和价格体系透明，真市美全体成员企业共同参与集配仓的运营。

“我们不是要去掉经销商，我们只是换了一个经销商。”孟繁中表示，因为真市美规模大、效率高、成本低，加5个点就能给到入仓的连锁超市企业，但当地经销商供货加价平均得加20个点，所以这些连锁超市更愿意选择在真市美激活。而且真市美可以根据入仓连锁超市企业的最新进货需求配货。那些规模较小的连锁超市企业也就无需担心因厂家直供整车发货产生的积压资金、大库存、有效期管控难和畅销品断货等问题了。

在2019年那次围绕商品价格的改革，孟繁中的要求是供应商价格不能比小卖店贵。2023年的供应模式改革，作为真市美大股东的孟繁中，要求是“平等”——厂家给真市美的价格不能高于别的经销商。

但这并非易事。2023年，真市美的济南仓出货量达3亿元，沈阳仓出货量达10亿元左右，从体量上看，真市美在当地已是绝对的大经销商级别，但在与部分品牌厂商进行谈判合作时，这些品牌厂商给到真市美的价格甚至不如一个地级市的经销商便宜，理由是担心影响到他们既有的经销网络体系。

“真市美是靠效率、靠规模，做到只加5个点给到连锁超市企业，所以连锁超市企业进价才能便宜。不能让‘劣币驱逐良币’。”孟繁中表示，真市美不是要打破品牌厂商的经销网络，和入仓的品牌厂商的合作都是通过不断协商，在双方价值理念达成一致的情况下，建立的合作。

 目前，真市美沈阳仓已与400个品牌开展直供合作，济南仓的合作品牌也达300多个，主要经营食品、洗涤日化品类商品。除比优特外，有7家连锁超市企业是真市美沈阳仓的下游客户。真市美济南仓的下游客户数量则有三十多家连锁超市企业，这些企业的年销售总规模达220亿左右。“随着时间推移，入仓的企业越多，大家受益就越大，受益越大，入仓的企业就会更多。”孟繁中表示。

三、物流配送革新

比优特进行降本增效的另一大举措，就是改革物流配送模式，在连锁超市领域率先采用了日日配、拆零配的模式。

目前，比优特在鹤岗、哈尔滨、沈阳、大连市场打造的配送中心，都是根据门店当日销售量，以销定配，拆零配送，即每天用笼车和周转箱将门店所需的商品即时配送到门店。

在便利店行业，拆零配送的做法很常见，但对于大型连锁超市而言，国内几乎很少有企业会这样做。孟繁中表示，日日配、拆零配的想法源于2019年，那年他去日本考察丰田汽车工厂时，发现丰田汽车厂居然是“零库存”，所有汽车配件都是由供应商送到丰田的汽车工厂进行组装再整车出货。“为什么我们超市门店不可以零库存？”

因此，考察回来后的孟繁中便对物流配送中心和门店进行改革，取消门店后仓仓库，每个门店只保留了80平米左右的商品卸货的周转区。取消门店仓库，也就同时把门店端员工去库房取货的动作，挪到了物流配送中心，对商品进行开箱，拆零配送到门店。

一个例子是，以前在比优特超市门店，像勺子、刀叉这类商品，一个单品在一个挂钩上就挂20多个，但这些商品动销非常慢，一两周才能卖出一个，因此，孟繁中便要求这类产品留6个在货架挂勾上，保持视线丰满度（看上去很丰满）就可以了。以销定配，卖几个配几个，由配送中心当日配送即可。

采用日日配模式后，比优特门店降低库存达60%以上。不算生鲜商品，目前门店平均商品周转天数是20天左右，远低于行业平均周转天数。这一举措提高了商品周转率，降低了库存和人力成本。

 在孟繁中看来，比优特能够推行日日配、拆零配的基础还在于其门店的区域密度足够大，且拥有物流配送中心，因此就没有必要在门店设置后仓放库存商品，而是通过物流配送中心，把门店所需的商品每日一配，或者一日几配的形式配送到门店。

眼下，行业不少连锁超市企业都遇到了发展瓶颈，孟繁中认为，供应链问题不解决，不走通高效供应链这条路，再怎么转型都比较困难。但不管如何变，有一点是他始终坚信的，那就是在中国市场不适合去经销商化，经销商是应该存在的。但存在形式可以是日本那样的大经销商模式。一是这些小经销商们联合起来，也可以做大经销商，二是零售企业也可以联合起来，做大经销商，以此来减少现在小经销商规模小、效率低带来的高成本，提升流通效率。真市美正是后者的变革实践，而且真市美的定位是“懂零售的经销商”和“专为连锁超市服务的经销商”。

此外，对于连锁超市企业是收缩还是扩张的问题，孟繁中认为，去年、今年和明年是三年的关键扩张期，有机会就要抓，但前提是可比店要健康增长。因为比优特的第一追求是做百年老店。当做大影响到第一追求时，就要停下来，长久发展比做大规模更为重要。