11月28日峰会现场，高鑫零售CEO林小海带来“创造顾客到店理由，成为线下的体验中心”的主题演讲，他表示，对于深耕线下25周年的大润发而言，线下仍是其走向创未来的关键。正如高鑫零售董事会董事黄明端先生所言，“成功的道路并不拥挤，因为坚持的人不多，我们一直坚持线下，坚持创造顾客到店的理由。”以下为部分演讲内容整理：

在社区团购竞争、疫情反复、线下来客衰退等情况下，高鑫零售同样面临着很大挑战。

任何一个寒冬的来临，一定会有物种被淘汰，也有新的物种诞生，也会有物种通过自身进化，形成更有生命力的物种。因此，我们提出了“活下去”、“创未来”。

在2022年年初战略会议上，我们提出了“三大战略一大能力”，即聚焦“创造顾客店的理由，成为顾客线下到店的体验中心；发挥大润发的近场优势，成为线上履约中心；多业态全渠道发展”的三大战略，和生鲜仓能力建设，打造生鲜供应链。

2022年，大润发线上业绩保持两位数的增长，略微有盈余，这是大润发到至今能够活下来的重要原因。

但是，对于深耕线下25年的大润发而言，线下仍是我们走向创未来的关键。大润发希望创造目标顾客到店的理由，成为线下的体验中心。

过去两年，基于对消费者的洞察，我们重新复盘了用户价值，选择聚焦有线下刚需用户来重新定义一站式购物的用户价值，即针对目标用户的商品组合、商品体验、商品服务、商品内容与社交的新的用户价值。

首先是商品组合。大润发聚焦线上无法取代的类目，将其定义为“冷的”、“活的”、“热的”、“重的”、“抛的”。并提出SKU去同质化，品类的拓展，商品差异化。

此外，我们还调整了商业街业态。在线下来客减少，疫情期间很多商户退租的情况下，我们主动调整业态，将其调整为服务目标用户生活、服务、体验的商户，和商户一起成长。最近一个月，大润发的商铺空铺率低于5%

二是商品体验。我们思考如何给到目标用户额外的体验？让他们在大润发“看得见”，“听得到”，“摸得着”，“闻得到”和“可以品尝”，让目标用户在大润发感受烟火气。

三是商品服务。以前更多是会员服务，但现在我们更愿意定义为商品的服务。

比如，顾客可以购买活鱼带回家，门店也可以为用户提供活鱼宰杀、切片等服务。任何商品都可以提供不同温层的包装。对于购买了较多商品、年纪较大的用户，我们可以利用线上履约能力帮其配送到家。此外，大润发不断迭代售后服务体系。只要大润发会员在交易过程中使用了会员卡，90%的客诉都是由客服在线或电话解决问题。

四是基于商品的内容和社交。大润发打造了很多差异化的商品，并在抖音、小红书等各个社交平台深入运营商品内容。此外，大润发还对门店内容进行运营，包括今年内容团队做的烟火文学，目前已经推出了4个版本，让顾客与大润发更加接近。

大润发的理念就是“聚焦有刚需的用户，创造商品，体验，服务和社交的用户价值，成为线下的体验中心”。

以大润发2.0版重构店全国首店——无锡长江北路店为例。去年，我们花了半年时间，按照以上理念对这家门店进行调整。从今年1月份到现在，大润发无锡长江北路店销售增长超过了两位数。我们又把这家店的模式复制到另外4家店，这些店在半年内均取得了超过两位数的增长。

改造后的门店也得到了顾客很好的反馈，顾客说感觉大润发更高大上、更好玩、更好逛，更有烟火气和更安心了。

接下来，我们会继续对这一模式进行规模化复制。目前，大润发已完成对现有91家门店的图纸规划。

一方面，我们仍通过加强线上运营来保证大润发的销售规模，确保我们可以活下去。另一方面，我们认为这是非常好的时机，让大润发有时间窗口对门店进行升级改造。

我们相信，消费者追求美好生活的愿望不会改变，零售的本质“品质、服务、价格和效率”不会改变。

我们期待，等到春暖花开的时候，当顾客回到线下，当目标顾客回到大润发门店的时候，他们会在大润发感受到更高品质的商品，更有烟火气的体验，更温馨的服务和更有温度的场景。我希望我们的目标用户“爱生活，爱逛大润发”

最后，借由高鑫零售董事会董事黄明端先生的一句话共勉，“成功的道路并不拥挤，因为坚持的人不多，我们一直坚持线下，创造顾客到店的理由。”